今年7月的日本之行，给我留下最深刻的印象就是日本企业的脚踏实地与持续改善，与当下中国奉行“短平快”商业手法不同的是，日本企业甚至整个日本民族所呈现的都是一种看似陈旧，实则弥久恒新的价值观。当前的日本已很少出现中国式的创富神话，但不浮躁、扎扎实实点滴进步的品质之可贵，恐怕要等到中国企业和中国经济再成熟些之后终会理解。
2017-08-09
有一个问题也一直萦绕在我的脑海之中：“为什么要去日本？”与组织中国企业家去以色列、欧洲、美国相比，动员他们去日本的难度更大，因为很多企业家对日本不以为然，甚至反感。
然而，王石却曾经这样说：“你喜不喜欢日本是一回事，日本值不值得学习是另外一回事。作为转型成功的东方国家，日本是很值得学习的。”的确，在某些因素影响下，我们越来越难以正视日本。
但如果详加比较便知，与成熟经济体日本相比，中国还差距甚远，也就是这样一个面积只有中国1/25、人口只有中国1/10的“小日本”，在过去三四十年始终保持了全球第二。当国内所谓“中国崛起”、“日本失去”的聒噪甚嚣尘上时，我想起了一位驻日中国外交官的感慨之语，他说：“日本是未衰先躁，我们中国则是未富先骄、未强先傲。”
为什么要去日本？”对此疑问的解答恐怕一言难尽。我认为，之所以仍需要去关注日本，不仅仅是因为日本的商业和经济、以及整个社会建设比中国更成熟更完善，更重要的是日本与中国看上去相似实际上大为不同。单拿所谓的高增长而言，日本在这一时期催生了一批实力雄厚的企业，它们基本上是依靠技术上的精益求精、而非垄断资源制胜，
上个月我去日本，一个专门研究日本国家战略和企业经营战略的专家也说日本企业大多赢在技术而输在战略和经营上，但给我的启示则是这么一个不懂经营的国家居然取得如此骄人的业绩，如果他们再把战略、经营做好，还有我们的机会吗？
在日本的这些现代企业中，存在异常多的百年老店，既有三菱、住友、丰田，花王等体量庞大的跨国集团，也有许多家庭作坊式的专业技术小企业。更进一步而言，不是日本有多独特，而是“我们”变了，与当下中国相比，日本显然在方方面面都更好地继承着东方传统和东方智慧，日本更像“曾经的我们”。探寻日本，某种意义上说就是要找回曾经的我们。
参观京瓷定会给大家留下极深的印象，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，分身乏术，非常渴望有许多个能像自己一样的人可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。稻盛和夫的敬天爱人理念、阿米巴经营方式是怎么在京瓷总部得到贯彻的，无疑是中国企业家最感兴趣的话题。
丰田公司从上个世界50年代开始全面推行精益生产，近60年过去了，现在你再去丰田，他们依然在推进精益生产，用他们的话就叫做持续改善，尽善尽美。这就是为什么丰田一家创造的利润会是欧美三大汽车公司的利润总和还多的根本原因!
三菱集团于2003年便提出了机器换人和所谓的智能制造，比工业4.0早了十年。但他们仅仅把智能制造当成一种理念、一种解决方案、一种可集成多种供应商设备和软件系统的技术体系。包括产线设计、可视化设计、MES方案设计、SCADA系统导入、手工组装作业支援系统导入、质量缺陷分析、设备可维护性分析，也可为企业提供智能制造蓝图规划，这正是日本式的智能制造之道！
中国是世界的工厂，然而真正的制造业大国却是邻国——日本。经过改革开放三十多年，中国的制造业得到了极大的发展，无论在电器、电子行业，还是在汽车、机械行业，中国都涌现出了一批值得国人骄傲的民族企业。然而，时至今日，Made in China仍然无法完全摆脱质差价廉的标签。
据调查，90%的中国制造企业高层知道“精益生产”这一概念，越来越多的中国企业尤其是中国制造企业开始尝试将精益管理模式导入自己的生产管理中，希望借助“精益”应对经济萧条、战胜危机、实现低碳运营、取得并维持世界级运营水平。
但很多企业在践行精益的过程中，常常陷入“简单照搬，硬性拷贝”、“只重表面、不重本质”、“见物不见人，见硬不见软”、“急于求成”等误区，影响了精益管理模式的效用。
因此，作为创新改革发展中企业，紧紧抓住这次日本考察学习的契机，深入学习日本制造业的强大是源自其强大的生产现场管理能力。通过对日本几家代表性制造业企业生产现场的考察，深入了解日本生产现场强大的根源，对我们在国内已经接触或已经开始实施的“精益生产”、“5S”等管理手法，进行一次追根溯源的重新审视是多么的比要。同时，对“环境友好型”工厂、制造业的可持续性发展有进行深入思考。通过为期6天的考察，让每一位管理者对“为什么精益生产在我们公司没有取得成效”等问题带来思考和启示。
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